創新創業

創業失敗?是因爲你沒聽過這4點建議

作者:張郁浩  來源:未知  发布日期:2018-11-15 浏览次数:

1994年,乘著時代的潮頭,周航和哥哥在廣東一起創辦了一家做專業音響的公司,後來它成長爲天創數碼集團(股票代碼:400036)。

這是周航的第一次創業,2010年,這一年,後來被稱爲中國互聯網元年,互聯網的浪潮還沒有洶湧而來,卻已是勢不可擋。這一年5月,周航創辦了易到,幾乎在易到成立同期,優步于舊金山上線,彼時,他們都不知道對方的存在,易到可以說是完全的原創。

雖然後來周航的易到遇到了很多的變數,周航也因爲易到的這一段經曆受挫,自我懷疑過,最終他走出了那一陣的陰霾:

“那種失敗和過度否定自我的情緒始終籠罩著我,這促使我停下來,想好好地想一想創業到底是怎麽一回事,領導力是怎麽一回事兒……突然有一天我開悟了,覺得自己接受了失敗,我一下明白,要想重新創業,首先要從學習失敗開始。”


現在的周航也從一位創業者變成了投資人,任順爲資本投資合夥人。在這一年多時間裏,他見了很多尋求投資的創業者,看過很多新的創業項目,對于創業與投資,也有了更多深度思考。

一個創業者的途中思考,來自一位經曆過成功也經曆過“失敗”的創業者和投資人的複盤和極其坦誠的反思,對任何想要了解創業的人來說,也許都是難得可貴的思考總結和經驗分享。

一、戰略是決定公司命運走向的關鍵問題

戰略對任何公司來說,都是決定命運走向的關鍵問題,但我們都知道,找到一個真正好的戰略往往是很難的。

尤其在今天高速發展的互聯網環境下,技術更新叠代的周期加快,競爭之激烈前所未有,資本環境也瞬息萬變......

戰略規劃的難度被大幅提升了。爲了找到正確的戰略,第一個問題需要弄清楚我們的戰略應該從哪裏出發。

到底應該是概念先行,還是問題驅動?

概念先行

什麽是“概念先行”?

互聯網這個行業發展很快,幾乎每年都出現新的概念、新的名詞,讓人眼花缭亂,比如新零售、消費升級、共享經濟、知識付費等。


大家很容易把這些新概念當作必然發生、必然正確、必然有價值的趨勢,甚至想當然地將這種趨勢當成自己的戰略目標去追求,還有些人會爲了追趕這些新概念而去創業。

我就見過一家賣飲料的公司,居然說自己的戰略是“引領消費升級的趨勢”。

雖然消費升級可以說是中國社會當下的一個大方向,但是作爲一家公司,把自己的戰略定位爲“消費升級”可能就會有問題。

比如賣飲料,也許更應該考慮的是如何解決用戶的需求,能爲用戶提供什麽樣的差異化産品,能帶給用戶怎樣獨特的體驗。

我們再看星巴克是怎麽做的。

星巴克本身是一個傳統的連鎖餐飲服務企業,沒有太多技術含量。

但是,當你走進星巴克,也許你從來沒有把它當成一家賣咖啡的商店,無論處在其空間中還是體驗其産品,你得到的是有溫度的産品和服務。

在這裏,你可以休閑啜飲,也可以商務會談,就像人們常說的“不在咖啡館,就在去咖啡館的路上”。

在中國消費升級的背景下,星巴克順勢開了兩家規模極大、內容極豐富的咖啡烘焙工坊,甚至成爲一種文化現象,這就是區別于對手的差異化體現。

人們總是覺得複雜的思考過程和邏輯太費勁兒,最好直接得到一個結論。

如果這個結論是新鮮的概念或是名人說的,就太好了,這基本上就是一個創新、一個新的機會和一個值得追隨的趨勢。

所以我們總是樂于創造和跟隨新概念,但我認爲很多新概念可能本身只是一種設想、一個願望,遠遠不是一個確定的趨勢。

如果自己接受了表面的新概念而放棄了真正的深度思考,很容易忽悠了自己,甚至無意中已經開始用這個概念去忽悠資本、忽悠用戶,並樂在其中,沈醉在率先獲得新知的光環中。

這種概念先行的創業,很容易讓創業者在關鍵問題上面臨困境,因爲他們根本不知道自己到底要解決的問題是什麽,也不知道這個新概念是不是解決問題的最佳路徑。

如果說“概念先行”有这样那样的问题,那什麽是“問題驅動”呢?

問題驅動

以易到(網約車app)爲例,我們當初的出發點是真正從解決問題本身出發的。當初我想要做易到,也沒有說要去追趕移動互聯網或者是O2O的浪潮。

我的初衷就是要解決問題。

我關注到身邊的問題,比如說出差打不到車,我就想是不是可以有更好的技術手段去解決這個問題。

于是我模糊地感覺到可能基于“智能手機 +3G 網絡”能夠提供一個在雲端的虛擬車隊的可能性(易到在工商局注冊的公司名字就叫“東方車雲”)

從解決問題的角度出發解決真實存在的需求,這樣的出發點可以幫助創業者明確創業中的關鍵問題。

除此之外,用問題驅動还有一个好处,就是你对这个问题会有真实的关切和体验。

當你真心實意想解決這個問題的時候,它就會成爲你創業中內心一股長久持續的動力,也就是我們常常說的不忘初心。

如果你的出發點只是要抓住機會,以新的概念爲出發點,而沒有真正的初心,就會很容易放棄,這可能就是我們常說的“投機”。

所以,我认为你在思考启动一件事情的时候,最好是問題驅動,而不是概念先行。

現在我作爲一個投資人,特別關注的就是創業者爲什麽要做這件事情,創業者內在的驅動力是什麽。

如果他說我這個項目是VR(虛擬現實技術)AI(人工智能),只有一個概念,那他解決的問題其實是很模糊的,我可能就會認爲他容易陷入概念的陷阱裏。

二、創業,選擇適合你的事情

2007年,阿裏剛剛收購了雅虎,曾鳴教授去做雅虎 CEO,他讓我去做顧問。我因此看了很多業務,臨走的時候給曾鳴教授提交了一份報告。

我在報告裏說:第一,雅虎的搜索肯定守不住;第二,只要雅虎還在阿裏的大體系裏面,肯定做不好。

原因就是阿裏做電商、偏銷售,而雅虎做門戶、 做新聞,基因就不一樣。再比如,阿裏後來也嘗試做社交,但一直不溫不火。沒辦法,這是企業的基因所決定的。

我現在回憶起來,其實易到並不是我最想幹的事情,只不過通過理性地判斷,在想幹、能幹和可幹之間,我找到了一個交彙點。

當時我想幹的事情很多,但那些事不見得是我在創業中該做的商業選擇。

易到後來遇到的挑戰,跟我的個性包括團隊的特質有很大關系。易到 A 輪融資的時候,一個投資人跟我們談過,當時簽了投資意向書,可還是沒投。

後來他評論說,易到所做的事情和我這個人的特質不太匹配。

當時我聽了不太服氣,現在我必須得承認,他說的是對的。

所以在易到,特別是到了競爭補貼的階段,在很多關鍵時刻,我沒有做出最合理的選擇,這和我的性格特質有關。

有很多人認爲易到最後沒打贏這場仗,是外因造成的。外因當然是存在的,但我覺得從本質上來說,是因爲易到所做的事情不是最適合我的。

在消費升級和追求品質的浪潮中,可能我會再次找到非常適合自己的事情,但是在考慮下一個創業項目的時候,我更想去找自己內心真正享受、真正熱愛的東西,更接近于我內心深處最需要的東西。

這些經曆給我的啓示是,不管是一個公司還是一個人,都要找到適合的、跟自己的特質相匹配的事情,這樣領導力才有發揮的空間。

不過不要擔心,不管你是什麽特質的人都可以獲得領導力,因爲人人都有領導力。在獲得領導力的過程中,我總結了三點分享給你:

1. 勇敢地做自己。

2. 去搭建你真正喜歡的團隊,因爲你只能領導你喜歡的人。

3. 去做與你的特質和領導力相匹配的事情。

三、尋找信任你的初創員工

選擇員工就是爲你的公司搭骨架,很多人在找創始員工的時候,都希望找“最好的人”。

我最初創業的時候,也是這樣的想法。後來發現,這就是一個妄念。

因爲我們要面對的現實是:既沒有錢,也沒有品牌,生死未蔔,最好的人憑什麽要選擇你?

在這個階段,能找到願意跟著你一起幹的人就不錯了。

如果是找合夥人,要找你相信的人;而找初創員工則是相反的標准,要找相信你的人。

實際上,初創員工甯可“笨”一点也没关系。我也遇到过 “分析型”的人,把你的业务和公司状况分析得底儿掉,做个事情靠不靠谱,要先被他论证一番。

對于一個初創公司來說,一切都還是雛形,要告訴他這番事業一定靠譜,對你來說非常吃力,從對方的角度來看,也很難被說服。

這類“分析型”的人,往往是外企高管,本身頭腦很好,也很會分析。

對于新機會,他們有投機心理——向往互聯網創業,本身收入也不錯,因此,他們對于創業初期的事業,會從審視的角度出發。

我就碰到這樣一個人,跟我前後“糾纏”了 10天,依然 “纠缠”不清。今天被你说服了,明天可能又有一件事想不明白,跟你聊半天。

我也會因此覺得沮喪,反思是自己的說服能力不夠,還是誠意不夠。

這是一種很消極的狀態,還浪費了大量時間。所以,在初創時期還不如不找這樣的人,尋找那些簡單的、願意相信你的人反而更好一些。

初創公司的事業未來如何發展,可能連創始人也說不清楚,可是有人覺得這件事挺好,願意相信你,或許他不夠優秀,但這些都不要緊,在一個公司搭骨架的階段,最應該做的是盡可能地凝聚相信你的團隊力量。

哪怕你們的創業最終是錯的,但因擁有一幫狂熱的“粉丝”,相信你,跟随你, 整个团队也会呈现出一种“相信”的状态,这种状态比高学历团队要好得多。

事實上,只要你的團隊沒有發展到一二百人的階段,就沒必要想所謂的“長肉”。在這個時期,你對牛人是沒有吸引力的。

雖然你可能自認不錯,但是真正投入到整個人才市場中你就會發現,和你有同樣競爭力的公司多得是。

這個階段,就踏踏實實地在朋友中找吧。有人願意和你做,那是人家相信你,已經很不錯了。

四、關于錢的四點反思

早期,我沒有什麽融資的概念。在20世紀90年代創業的時候,我們都是找親戚、找銀行、找關系去借錢。

記得2004年,我剛去長江商學院上學,有人對我說,你的企業做得還不錯,會不會有人找你投資?

我的第一反應是,什麽意思?怎麽投資?

今天,融資是每一個公司的必修課,很少有人像我過去那樣通過短期湊錢的方式創業。

那个时候,我不懂什麽是投资,或者说一直都不懂,我的思维一直都是自己掏钱来创业。

因此,在易到融資的問題上,我犯了很多錯誤。易到曾經融了很多輪次的資金。

在易到的投資曆程中,有一流的風險投資,有大的PE(私募股權投資),也有最後並購售賣公司的情形。

從融資到最終賣掉,應該說在投融資方面能碰到的情況,我都碰到了。

易到在融資期間犯了很多錯誤,現在回過頭來,有四點需要反思。

1. 究竟該什麽時候融資:在別人看好你的時候盡量多融資

易到一共有四次融資,其中有順利也有犯錯誤的時候,但所有的錯誤加在一起,都比不上我們在2014C輪融資時所犯的錯。

2014年,易到的C輪融資很順利,我們從來沒有感覺自己這麽紅過。

一出門就有很多人追著找你談,說要投我們,而且不止一兩次。

然而在那麽好的時候,易到本可以拿到3億美元的融資,卻因爲各種各樣的原因,我們最終只要了1億美元。

距離C輪融資完成僅僅相隔3個月,對手成功完成了全球私募史上最大的一筆融資,此後一切都變了。

別人對易到的了解可以說非常清楚,給的條件都很苛刻,而且人家給不給融資還不知道。

在企業發展困難的時候,幾乎是融不到資的。公司處境差的時候去融資,往往事倍功半,不僅過程困難,付出的代價也會很大。

很多人都問我,爲什麽你會在2015年把易到賣給樂視?那個時候我有選擇嗎?我沒的選。

所以,要抓住最好的時機趕緊去融資,因爲只有在那個節點上,所有人對你才是正向的期待,認爲你將來一定會更好。

融資,其實是一個生死問題。絕大多數創業公司,大部分的死亡都是因爲沒錢。沒錢才會死,有錢都會死撐著。

2. 究竟該融多少錢:不以估值論融資

可以融多少錢,不是由估值決定的,也就是說,估值低融到的錢不一定就少,估值高也不一定能多融點。

真正決定融資規模的是你的核心業務需求。

融資,不僅是爲了業務上的花銷,而且要考慮到最壞的局面,要預見面對競爭對手你需要多少錢。

融不融得到是能力問題,但融資的方案和目標,就應該爲最壞的局面做准備,哪怕出讓一些股權也是可以的。

在這一點上,不得不說,當時餓了麽的創始人張旭豪就想得很清楚。他當時敢用 4 億美元的估值去融3 億美元的資本,稀釋了自己大額度的股權,這是前所未有的。

過往大家都有一些慣用的思維模式和套路,一般每次稀釋股權不會超過十幾個百分點,最多也就20个百分点。张旭豪跳出了这个思维局限, 没有按套路出牌。

易到就在這方面犯了巨大的錯誤。我們沒有趁著好時機融進足夠的資本,最根本的原因在于,我沒有想清楚融資的錢用來做什麽。

雖然我知道要這筆錢用來補貼用戶、發展業務、投放廣告,但並沒有仔細地算過到底要花多錢,更沒有預見競爭環境可能出現的最壞局面。

所以,在互聯網行業創業,需要對競爭保持持續敏感。

面對競爭,更不能心存僥幸,因爲它是你在融資中必須考量的重要因素,因爲它將可能成爲你未來面對的最壞局面。

3.究竟該怎麽花錢:多融少花

融到資本之後,最常見的錯誤其實就是:拼命擴招、投放廣告,以及業務上的瘋狂補貼。

這可能並沒有什麽不對,但不能爲了自己的臆想去花錢,自以爲是,沒經過驗證就開始實施。

這時候更應該“大膽假設,小心求證”。

當一件事我們無法判斷的時候,最好用極小的規模去測試,而不是抱著僥幸心理自己忽悠自己。

所以要多想一下,在真正形成規模之前,你的假設還成立嗎?

競爭來了,外部環境變了,你的假設還成不成立?

所以,我認爲任何模式在沒有被驗證之前,花錢要很小心,最好不要花大錢。

早期易到的融資一直比較順利,但是易到A輪融資後在花錢上犯了不少錯。

那個時候融的錢比較多,卻瞎花了一通:先弄了一個100 多人的地面銷售隊伍,接著又大筆投入廣告推廣。

人的行爲都是有慣性的,拿著這筆錢這樣做了,至少要先幹一個季度;一個季度沒見聲響,再給自己一個機會,覺得有些事沒做到位,調整後再試一下;這一試,又半年過去了。

當真正意識到問題,決定刹車,才知道停止也有慣性,從團隊收縮到結束動作,三個季度很快就這樣過去了。這個時候,損耗已有七八成,剩下的錢也只剩下兩三成。

這時候對公司發展來說已經捉襟見肘,于是,你開始什麽都不敢嘗試了。最後,爲了公司安全和“過冬”考慮,不得不進行裁員。

當今這個時代,融資貌似越來越容易,數額也越來越大,如果沒融個 1 億美元,連媒體都不屑報道。

正因如此,大家對融資的預期越來越樂觀,花錢也越來越大手大腳。但創業者要爲自己沒錢的情況做最壞的打算。

沒錢,就會從人事下手,削減預算,但是擴張容易,裁員卻很難。擴張不見得漲士氣,裁員一定傷士氣。

公司招人需要謹慎,招的人越多,管理問題就越多,我們應該讓公司處于盡可能少的管理負荷之下。

因此,要多融少花。融錢的時候盡量多融點,具體花錢的時候不能瞎花。只要賬上還有錢,你就不會“死”。

4. 究竟該如何看待估值:要被它操控

作爲一個投資機構,需要在風險和收益之間尋找平衡。

創業本身就存在著極大的不確定性和風險。當風險明顯看多的時候,投資人都會有觀望心態。

不出手,這是人家的本分;幫你,那是人家的情分。沒有誰應該投你,無論誰投你,你都應該感謝人家的信任。

在易到 A 輪融資的時候,我去找一家資本方談。

當時,資本方的合夥人問我:“你准備要多少錢?”我說:“1000萬。” 他接着问:“什么估值?”我回答:“5000 萬。”

這時候他反問我:“美元嗎?”那個時候的我覺得被冒犯了。其實人家覺得價格貴很正常,而且的確這個價格並不便宜。

後來因爲覺得當時對方沒投我,還不尊重我,我就在心裏稍有抱怨。所以,在C輪融資的時候,這家資本方再找過來說要投易到,我拒絕了。

回過頭來想,這種本能的情緒是錯誤的。

創業者要學會放低心態,對願意投資你的人報以感激之心,因爲創業有風險,不是百分之百都能成功。

哪怕當時你很紅,很多人推薦你、投資你,這都不代表你已經成功了。

融資只是一個數字,並不代表你就值這麽多錢,也不等于你有這麽多錢。

如果你見了 100 個投資人,其中90 个都不投你,这很正常,不必否定自己,也没必要在最终做成的时候, 去讽刺当时没有投你的投资人。

還有一點,往往因爲創業者自身的虛榮,希望自己成爲獨角獸,或者市值排在多少名,所以會非常關注估值。

但我常常見到一些創業公司因爲融資過高、估值過高,導致下一輪融資很困難。因此,這不見得是一件好事。

爲什麽我在 C 輪融資的時候沒有敢要太多的錢?

還有一個原因是擔心估值不夠高,股權會被過度稀釋。現在看來,這個估值真的沒有一點意義,真正跟你砍起價來,人家根本不關心你上一輪是什麽估值。

如果你的估值很高,那麽到下一輪估值只能更高;否則,投資方無法獲利。

這時候,倘若你的業務沒有做到足夠大,上市就會産生很多問題。投資者並不糊塗,不讓公司上市,就無法獲利。

大家常常覺得估值低會吃虧,其實只要業務做好,你想怎麽樣都是可以的。

估值沒有多大意義,可對于很多創業者來說,估值就像一個心魔,總是不由自主被它控制著。